【企业管理100问】面临转型期,如何设置有效的激励机制,进而协同各部门的业务目标?

来源:上海仁略企业管理咨询有限公司 2021-01-18

【企业管理100问】面临转型期,如何设置有效的激励机制,进而协同各部门的业务目标?                 



《企业管理100问》专栏介绍


      仁略咨询自成立以来,13年坚持聚焦+落地发展理念,在管理咨询领域积累了大量经验与案例。聚焦并积累了工程建设、智能制造、文化旅游、互联网、医疗健康、金融服务、能源环保等8大行业的客户,在企业战略规划和管理咨询服务上积累了超过500个案例,为了更好地与广大企业客户交流,从2021年1月起仁略管理频道正式推出《企业管理100问》栏目,我们将从最核心的痛点出发,以仁略团队的一线服务案例来提供解决问题的思路,希望能给各位管理者以启发,也欢迎各位积极与我们互动留言,共商管理之道。


导读:


      Z公司作为老牌电力设计院,目前面临着转型的形势要求与挑战,完善支撑业务转型的职能保障体系迫在眉睫,不合理的薪酬绩效管理机制与薪酬机制阻碍了发展活力,旗下的生产部门与职能部门激励层面产生了矛盾,这种情况下应该如何制定人力资源保障体系?


01  案例背景


      Z公司是湖北省某个国属电力工程设计院,致力于持续推进勘察设计技术创新发展;提升高端咨询设计服务能力;发挥在工程建设领域的设计龙头引领作用;努力探索新商业模式发展;积极打造“信息化、数字化、网络化、智能化”平台公司,为国内外客户提供工程项目全价值链集成、全生命周期管理的一体化服务。未来愿景是打造“两型两化”(科技型、管理型、国际化、多元化)的国际工程公司。Z现在面临向科技型设计院的转型之路,但转型和业务发展的保障体系并不完善。转型动力强化提升是首先需要破解的命题,但就目前机制和氛围而言,障碍重重。在业务结构方面,Z公司已呈现出类型复杂、差异化大等特点,在组织模式方面,呈现出直线职能式与分子公司模式相结合、生产单位经营生产一体化的特点。这也导致了“经营下沉”现象,各级子公司之间的经营协同不足,各生产单位制定各自的经营激励政策,激励范围覆盖和力度有限;薪酬分配体系方面,价值评价标准单一,奖金分配导向模糊,激励效用逐渐弱化。总体薪酬水平相对较高,但薪酬实际弹性小(部分预发奖金“固定化”),边际效用降低;绩效考核机制方面,生产部门和职能部门考核机制差异较大,以薪酬分配为主,战略牵引不足。






02  仁略解决方案——渐进式改革,建立基于分类分层的全面考核评价体系



1、 部门层面绩效考核优化





a)生产部门:在综合分析了综合指标核算法、利润贡献核算法、利润提成核算法和利润排名核算法后,建议选择方案三。


b)职能部门:各类绩效管理共工具在适用条件、投入成本和导入难度上存在较大差异。绩效管理体系设计的核心在于立足于单位所具备客观条件,充分结合考虑投入产出和可实现程度。而Z公司在职能部门考核的目标为评价标准清晰、操作简便等,因此仁略建议针对职能部门工作难以完全量化和衡量等特点,初步建议采取MBO(GS)+KPI的方式混合绩效考核方式。


2、项目层面绩效考核优化



a)投资类项目:根据投资业务的发展阶段,逐步采取差异化的绩效评估方式和薪酬激励模式,现阶段由于投资类业务尚处于培育发展阶段,业务独立性和成熟性不强,建议采取结果考核和过程考核相结合的方式,重点对其关键职责履行以及经营目标完成情况进行考核。

b)总承包项目:根据项目类型不同,采取标准考核表+各项目区别设置的方式考核,项目考核结果即为项目经理本人的考核结果,至于项目成员,则由项目经理进行简化考核。对于各生产人员,其年度考核结合部门考核和项目考核两个维度,确定其年度考核结果。总包项目经理的权责分配上,应依据中南院未来总包业务具体定位和项目组织模式的优化选择,强化项目经理的权限和地位。




3、个人层面绩效考核优化




      对于个人层面的激励分配除了上面讲的规范绩效考核规则,还有一个很重要的关键点就是强化对经营端的激励,现在Z正在转型发展的关键期,市场局面的打开尤为重要,只有业务的快速增长才能更好的保证我们此次改革,所谓强化经营端激励,就是未来在现行分散经营的模式上,探索推行全员协同经营,鼓励所有能力的员工参与市场信息搜集、上传与共享,其优点在于可以最大化放大经营力量,有助于树立和强化员工的经营意识,培养具有经营者意识的人才,但需要明确业务经营流程,健全配套激励机制。

      由于实施经营包干制需要准确统计经营活动各项相关费用,目前Z公司尚不具备此基础,此外经营积分制虽然核算工作量相对较小,但需要在院层面有统筹经营的市场部门,且此制度适用对象倾向于个人,所以综合比较分析,建议Z公司优先考虑经营提成制。




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