【企业管理100问】 集团重组之后业务分散又多元,如何快速明确业务重点,规划发展战略?

来源:上海仁略企业管理咨询有限公司 2021-01-08

【企业管理100问】

集团重组之后业务分散又多元,如何快速明确业务重点,规划发展战略?

       
         

     《企业管理100问》专栏介绍


       仁略咨询自成立以来,13年坚持聚焦+落地发展理念,在管理咨询领域积累了大量经验与案例。聚焦并积累了工程建设、智能制造、文化旅游、互联网、医疗健康、金融服务、能源环保等8大行业的客户,在企业战略规划和管理咨询服务上积累了超过500个案例,为了更好地与广大企业客户交流,从2021年1月起仁略管理频道正式推出《企业管理100问》栏目,我们将从最核心的痛点出发,以仁略团队的一线服务案例来提供解决问题的思路,希望能给各位管理者以启发,也欢迎各位积极与我们互动留言,共商管理之道。


       导读:

A集团自重组之后,在经营过程中出现业务多元、分散、无法协调统一发展的局面,对原有的成熟自营业务,该如何提高市场竞争力,利用现有资源扩大业务版图和市场影响力?作为国资运营平台,完成确权后该如何深化国企混改,加强市场化运作能力?

  

      01 案例背景


A集团为省级国有现代服务集团,2015年由省政府批文组建而成,肩负着政策和产业使命,推动多元化业务发展和政府保障服务的市场化运作。成立三年多的时间,初步完成资产划转、管理理顺、内部集合等工作,但并未实现集团组建的初衷,明确战略、加快发展是A集团迫在眉睫的问题。


根据仁略团队研究,在外部环境层面,国家经济结构继续优化,A省第三产业大力发展,而A集团多方业务均属于服务业范畴;刘易斯拐点效应、城镇化水平提高、大学生就业问题和居民消费升级等社会现象,就业优先政策等均给A集团的教育培训业务和服务业务提供了良好的机遇。但是我国经济潜在增速降低将在短期内无法改变,对于A集团要审慎考虑外部经济拉动型业务(酒店业务等)的可持续发展问题。并且大数据、人工智能和移动支付的应用,为A集团所涉及的传统行业业务带来了变革的挑战。


在经过仁略团队调研后,结果反映,A集团的涉及的四大业务板块现状如下:

教育培训业务:教育行业市场规模巨大,“技术+模式+资本”是未来发展方向,行业总体呈“万亿级、高增长、低集中度”态势,“相关多元化”是行业内龙头企业普遍选择的业务扩张路径。对于A集团细分的教育培训业务来说,原有的干部培训业务培训对象范围小、费用政策限定,单做“存量业务”营业收入和利润空间不会有爆发式的增长。干部培训行业业面临转型,市场化能力薄弱,可采用相关多元化战略,从“干部培训”相关多元化发展到“职业培训”和“早幼教”。


酒店管理业务:行业三巨头聚集格局明显,主题精品酒店发展迅速,成为酒店行业必须争夺的主战场,特别是以文化、科技、地域等为主题的精品酒店受到资本热捧。旅游业的发展和居民消费结构的优化,“十三五”文化改革发展文化旅游、“一带一路”带来的旅游政策红利、A所在的省市“八八战略”等,为A集团的酒店业务、餐饮业务提供了发展的空间。但不配套、无规模、无特色目前是A集团面临的问题。


农产品服务业务:行业中农产品贸易体系未完善,信息不对称且上下游极度分散,中游多层级。催生出互联网+农产品的发展趋势,科技在服务行业运用愈发深入,引领传统业务改革升级,对于A集团服务板块现代信息化技术有要求。政府出台机关事业单位经营性用房统一管理、国有资产保值增值和“百县千碗”等政策都为A集团带来发展机遇。但A集团目前相关服务属于空白阶段,没有核心业务和核心竞争力。


资产管理业务:近年来,我国国有企业资本运作改革持续推进,“管资产”向“管资本”转变是大势所趋,但是国资行业普遍对资本运作认识和重视不足、企业资本运作体系不健全、财务人员职业能力素质不高A集团相关业务为起步阶段,没有专门资管部门和人才。目前以租赁业务为主,集团也缺乏管控机制。但A集团资产大多拥有地段优势,且集团呈现“零资产负债率”财务状态。划转确权工作完成后,拂开“黄金上的灰尘”,优质资产将大有用处,助力浙勤跨越式发展。

 

      02 仁略观点——开放合作,提升内部资源能力


针对A集团成立时间短,基础相对薄弱等问题,想要快速取得成绩,就必须集中优势资源,聚焦重点业务和细分市场,快速突出成绩,建立发展信心和品牌影响力。仁略将从聚焦业务的角度出发,从以下几个思路逐步实现四个转变:

(1)业务执行→业务创造

A集团目前很多业务还是以原有业务的延续,更多还是业务执行为业务发展的重点;下一步跨越发展首先要实现的是向业务创造转变,也就是市场化的转变,要在市场主动开发、业务创新等方面投入更多的精力和资源。

(2)单打独斗→集合发展

A集团现有各类业务均较为分散、规模都较小,无法形成合力,下一步要通过业务梳理、资源对接、业务协同等方面推进同类业务的集合发展,发挥整体优势,创造更大的市场空间和服务能力。

(3)单一业务→多种业务

A集团现有三大业务类别内服务相对单一,培训为干部培训,酒店以保障型酒店为主,资产管理以出租为主,服务单一、模式传统、服务水平较弱,没有发挥应有的价值,下一步需要通过业务创新、资源整合等方式,创新业务模式、拓展业务方向、延申服务内容,向多元化、立体化业务方向转变。

(4)区域市场→全国市场

当前A集团业务主要集中在浙江省内,大部分集中在杭州市内,作为省属国企而言,需要进一步拓展市场区域,立足杭州,实现省内深度布局,推进全国化市场发展。


根据行业分析和内外部发展现状分析,仁略针对四大业务布局提供以下四点建议:

1、教育培训板块——“激活存量+开发增量”双轮驱动

应提升品牌推广能力和市场营销能力,同时注重课程研发能力和技术应用能力的突破。


2、酒店管理板块——新型会务酒店+主题精品酒店”二元发展。

关键在于需清晰的品牌定位,并同时提升市场营销能力。


3、资产管理板块——资产运营+资本运作

资产运营的核心是实现优化配置,项目管控能力、成本控制能力和风险控制能力是关键,建议合资成立资产管理公司,成为统一的资产管理平台。加强集团管控能力,集团运营管理部下设资产业务管理部管辖资产管理公司。


4、农产品服务板块——借势借力,先打造后联动


A集团借助酒店和培训业务积累了一些相关资源能力,应依托A集团身为国有企业易获得政府资源的优势,紧扣相关政策优势,积极寻求合作方,优势互补,借势借力,发展服务业务。


在对业务发展规划进行了梳理与建议之后,接下来仁略将会从人力资源角度出发,对人力资源职能体系的整体规划作出判断与建议。


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